福星惠誉监事长胡朔商谈福星惠誉“十一五”规划

      十五期间，福星惠誉在武汉市场站稳脚跟，并取得一系列不俗成绩。十一五期间，福星惠誉的发展思路是什么？将会有哪些新的举措和思路来提高核心竞争力，五年后福星惠誉会以怎样的形象展现在众人面前？本刊日前专访福星惠誉监事长胡朔商，对于这些问题他作了详尽的解答。
      全面提升公司核心竞争力，做战略性导向企业
      本  刊：福星惠誉十一五规划基本指导思想是什么？
      胡朔商：十一五期间，福星惠誉发展的基本指导思想表现在以下三个方面，一是以快速稳健发展作为主题，以全面提升公司核心竞争力为根本出发点和落脚点，把健全现代企业管理制度、完善法人治理结构和完善激励和约束机制作为三大战略任务；二是把制度创新、产品创新和管理创新作为三大战略支撑点；三是坚持“立足旧城改造，以精品名盘为基础，打造房地产全国知名品牌”的发展战略，在企业品牌、产品品质和服务品质上，实现全面的提升和超越，促进公司持续、快速、协调、健康全面发展。
      本刊：从基本指导思想来看，在一个新的五年里，福星惠誉将更加注重什么，这些注重与十五期间有什么不同？
      胡朔商：十五期间，是公司从零开始到迅速成长的阶段，比较注重企业进入市场方式以及产品质量、售后服务等房地产开发基本层面上的问题。十一五期间，除了逐步完善在十五期间经验、教训外，关注点更多的放在公司专业化、项目的多元化、产品系列化、技术创新化和企业文化及品牌的深化。
      与十五期间相比较，福星惠誉尊重科学发展观，在把握了基础层面的问题后，更深入的研究规划房地产开发的专业化、精细化，为福星惠誉向西安、成都、长沙拓展制定模式。同时使企业文化和品牌建设再提升一个高度，增强公司文化的市场辐射力和影响力。
如果说福星惠誉十五的高速发展与当时整个房地产大环境密不可分，那么十一五期间，福星惠誉将通过战略性规划向更高迈进，做一个战略性导向企业。
      本  刊：过去的五年间，福星惠誉发展到怎样一个水平？
      胡朔商：过去的五年福星惠誉发展的很快，从不知名的小公司迅速成长为武汉市知名的房地产公司，特别是在武汉的综合实力从2001年的第八名一跃至第二名，并跻身中国房地产百强，成为华中地区首屈一指的房地产企业。
      在十五期间，福星惠誉坚持旧城改造的发展思路，始终秉承“先做人，后做事”的经营理念，先后在老城区开发了惠誉花园、城市花园、金色华府、汉口春天和水岸星城项目，成为武汉旧城改造的一面旗帜。五年间，净资产由1个亿增至6.47个亿。开发面积逾100万平米。2005年实现销售收入8.08亿，比上年净增2.6亿元，增长47%，实现利润1.3亿元。
      公司管理科学化、细致化
      本  刊：目前公司管理处于怎样的一个状态，十一五期间又有哪些动作？
      胡朔商：目前公司管理处于一种平稳状态。各项工作在总经理、常务副总经理的全面协调下，有条不紊地进行。当然我们也发现一些问题，诸如管理执行力不高、效率低等等。因此，十一五期间，我们将进一步优化管理构架、重置管理职能和精炼管理流程，合理解决好集权、分权和授权，民主和集中，分工和协作的对立统一关系，大力提倡扁平化、精细化管理，提升管理执行力，降低管理成本，提高管理效率。
      本刊：如果将公司管理细分，那么她将涉及到项目管理、营销管理等诸多方面，能不能简单谈下这几项管理的侧重点？
      胡朔商：项目开发管理是企业最重要的管理之一，项目运作的好与坏，直接影响到企业生存与发展。因此，十一五，我们对项目开发管理提出了四个字的要求，即全面提升。全面提升要求在项目规划设计、产品定位、施工管理、进度安排、成本控制、营销策划等方面实现质的飞跃，通过项目开发管理能力的提升，缩短项目开发周期，提高管理效益。
在营销管理方面，除了借助外脑的同时，我们侧重加快公司营销队伍的专业化建设步伐，专业化是今后房地产营销发展必经之路，专业化程度越高，利于效率的提高，自身能力加强，从而能够实现销售利润最大化。
    充分挖掘人才，大力提高全员素质
      本  刊：《旧唐书》曾有言：以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。可见人才的重要性，在十一五规划中，福星惠誉有哪些关于人才战略的措施？
      胡朔商：人才战略措施主要分为两个部分。一是建立健全能进能出、能上能下的员工招聘选拔、薪资评定和绩效考核制度；完善奖勤罚懒、淘劣选优的激励和约束制度；二是加强员工岗位知识、技能、素质培训和后续再教育，加大内部人才开发力度；营造事业留人、感情留人、待遇留人、人才辈出、人尽其才的良好氛围。除此以外，还将健全员工基本养老保险、基本医疗保险、失业保险等员工福利制度。
      本  刊：提高员工整体素质是企业发展，乃至基业长青的重要保证，为此公司作了怎样的安排？
      胡朔商：加强员工的服务意识是很重要的一步。通常我们只重视员工自身素质，包括专业素养的培训，事实上，一个优秀的企业更多的是通过员工高质量服务来体现。其次，就是通过企业文化的建设来推动员工素质的提升。打个比方，一个企业就像一个木桶，员工素质就像长短不一的木板，按照传统的木桶原理，木桶储水的限度取决于最短的那块木板，那么企业发展就会遇到瓶颈。这个时候，企业文化就如同黏合剂解决了这个问题。
      本  刊：目前，我们离这种要求还有多远？
      胡朔商：目前我们离此还有一段距离，因此还需不断地努力。
      本  刊：5年后，福星惠誉人将以怎样的面貌出现在客户、合作方面前？
      胡朔商：始终将“先做人、后做事”作为行为手则，以超越客户满意度为宗旨，具有较强的创新意识，自身专业在业内有一定位置的新形象展现在众人面前。
      由区域性地产公司品牌向全国性地产公司品牌战略性跨越
      本  刊：福星惠誉从成立之初，就将品牌纳入整体运营中，5年来，福星惠誉品牌发展如何？
      胡朔商：福星惠誉从成立伊始，在注重提升住宅产品质量的同时，便把树立企业品牌作为公司的头等大事来抓，通过最能吸引眼球的事件营销强势进入市场，进入大众视野，这是福星惠誉快速亮出品牌快速形成品牌知名度的决胜策略。
五年来，福星惠誉品牌始终以“先做人，后做事”作为核心，加以放大，在一定的范围内形成特定阶层共鸣。品牌价值也由2005年的3.13亿元飚升至5.06亿元，是武汉市场上当之无愧的品牌。
      回顾过去五年的品牌之路，简单地说，是以卓越质量打基础、以项目定位支持品牌定位、以让消费者满意为目标、以全员行为强化品牌意识以及持续一致的品牌传播。
      本  刊：十一五期间，福星惠誉品牌战略有哪些变化？
      胡朔商：在总结过去五年的品牌历程中，我们发现自身的品牌核心过于偏内，着重向大众展示自我的承诺。针对这个问题，十一五期间，我们品牌内核将逐步偏外，所谓偏外，是指以客户为导向，让客户感受我们的承诺，更能让其分享我们创造的价值。
品牌是房地产企业一项长期、艰巨、复杂的系统工程，需要不断地沉淀和积累。因此，在坚持过去一贯的品牌策略外，我们还将借助外脑，细化品牌的每个环节，实现品牌的立体化，全方位化。
      畅想5年后
      胡朔商：5年后，福星惠誉首先是综合实力显著增强，抗风险能力明显提高。其次，经济效益和社会效益大幅增长。然后是可持续发展能力上一个台阶。项目储备面积达100 万平米，公司住宅开发、商业地产和工业地产项目呈现良性互动格局。最后，成功地由区域性地产公司品牌向全国性地产公司品牌的战略性转型，品牌价值高达20亿元。